Завтра понедельник ивсе начнется снова

Как правильно забить гвоздь.

Итак, Ваш руководитель поставил перед Вами задачу забить гвоздь.

Вы пишете служебную записку на имя руководителя о том, что необходимо забить гвоздь. Он вызывает Вас и спрашивает - а нельзя ли обойтись без этого. Вы говорите, что нет, ибо он сам же и поставилл эту задачу. НАчальник подписывает служебную записку и ставит этой задаче наивысший приоритет.
На основании этой записки Вы проводите двухнедельное исследование рынка гвоздей и выбираете самый лучший гвоздь. Вы пишете заявку на его приобретение. Начальник предлагает Вам купить более дешевый гвоздь, упирая на свое видение рынка, ссылаясь на то, что такой тип гвоздей не поддерживается производителем и не вписывается в корпоративный стандарт на гвозди. На Ваше замечание об отсутствии такого стандарта Вам предлагаютт его разработать и ставят этой задаче наивысший приоритет.
Вы иннициируете собрание со всеми заинтересованными подразделениями (около десяти) для создания Процедуры Забивания Гвоздей в Компании. На собрание с третьей попытки удается собрать трех человек - Вас, Вашего начальника и одного из приглашенных, который говорит, что эта процедура совершенно не нужна и что итак все ясно "любому тупоголовом барану". Но, раз Вы уж начали эту работу - то он сделает одолжение посмотреть ее и внести свои замечания. Вы месяц ждете от него замечаний после чего он подписывает эту процедуру под нажимом топ-менеджеров, на уровень которых Ваш начальник эскалировал эту проблему. Все остальные участники согласования находятся в командировках или имеют более важные задачи, поэтому Вы решаете забить гвоздь на свой страх и риск.
Вы формируете заявку на приобретение материальных ценностей в виде одного гвоздя. После того, Как Вы ее подписали у всех участников согласования, включая финансового директора и Совет Директоров, главный бухгалтер отказывается подписывать счет на оплату, мотивируя это тем, что есть отличные канцелярские скрепки, кототрыми, по ее мнению, эта проблема великолепно решается. Путем длительного недельного скандала и трех согласительных совещаний ВЫ подписываете счет на оплату и заказываете гвоздь.
Поставщик гвоздей, ссылаясь на таможенные проблемы и срывы поставок через два месяца поставляет Вам ржавый загнутый гвоздь ("Вы пока таким попользуйтесь, а потом мы Вам заменим"), который еще через месяц заменяет на тот, Который ВЫ хотели, но "новой модели" и - потому - в два раза дороже.
Поскольку в соответствии со все еще неутвержденной процедурой, Вы не имеете права забивать гвозди, Вы, используя внутреннюю систему постановки задач, распределяете эту задачу на смежное подразделение. При этом, по настоянию руководителя, Вы используете новые средства менеджмента персонала, которые начальник почерпнул из свежего номера журанала "Современный менеджмент для чайников". После уточнения деталей (три недели) технические службы подручной табуреткой забивают шуруп в противополжную стену - мотивируя это тем, что так его будет удобнее обслуживать.
За несвоеременное и ненадлежащее выполнение поставленой задачи Вас лишают квартальной премии. Зе несвоеременное подание отчетов о ходе процесса и неполное информирование вышестоящего руководства о текущих проблемах Вам объявляют выговор. При попытке обжаловать это рещение Вас увольняют за неполное служебное соответствие.

Вы устраиваетесь плотником в соседний ЖЭК и забиваете любые гвозди в свое удовольствие в удобное для Вас время в джинсах и ковбойке, потягивая холодное пиво.